“疫情“膠著”階段之后是“恢復(fù)”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個(gè)打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。從經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看，我研究了很多企業(yè)，可以說(shuō)中國(guó)經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)的風(fēng)波，經(jīng)營(yíng)從來(lái)就沒(méi)有一帆風(fēng)順過(guò)。中小物流企業(yè)要控制風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整對(duì)策，迎難而上！”
本文整理自惲綿在物流虹橋大講堂的演講
今天想跟大家聊聊，我們面對(duì)的疫情應(yīng)該怎么辦？為什么我用 “云開(kāi)霧散是春天”來(lái)形容，因?yàn)槲矣X(jué)得我們物流人真的是有非常向上的正能量。從我們改革開(kāi)放以來(lái)，我們碰到了無(wú)數(shù)的問(wèn)題，我們都想辦法都能夠克服過(guò)去。所以這一次的疫情，我想大家也一定是能夠克服的。
但是我們不是說(shuō)躺在那個(gè)地方，這事就可以過(guò)了，我覺(jué)得不行。你肯定得要有方法和對(duì)策。為什么有一些企業(yè)熬不過(guò)去，有一些熬得過(guò)去，那么熬得過(guò)去和熬不過(guò)去的企業(yè)它有什么區(qū)別？
首先可能大家跟我一樣，都在想這個(gè)疫情到底什么時(shí)候能結(jié)束？什么時(shí)候能夠過(guò)得去？我們做過(guò)一些分析，我現(xiàn)在這張圖上大家可以看到疫情的階段，我們把它可以分成“爆發(fā)”、“焦著”階段，然后到“恢復(fù)”階段。我這個(gè)特指的是我們中小物流企業(yè)，大的企業(yè)我們不說(shuō)，社會(huì)物流企業(yè)咱也不說(shuō)。三通一達(dá)、順豐、德邦這些，他們?cè)谶@個(gè)里頭可能在某一些板塊，但他們?cè)缇统Ｒ?guī)發(fā)揮了，他們也有他們非常完善的體系，而且社會(huì)物流企業(yè)講的是標(biāo)準(zhǔn)化和網(wǎng)絡(luò)化，所以他們只需按照自己的思路去做就行了。但是中小物流企業(yè)就太多了，我們面臨的客戶(hù)五花八門(mén)，特別是當(dāng)我們直接面對(duì)一些甲方客戶(hù)的時(shí)候，我們更加會(huì)困難。
因?yàn)檎麄€(gè)疫情爆發(fā)階段的時(shí)候，首先影響的就是甲方客戶(hù)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)基本都停滯。春節(jié)之后按道理應(yīng)該回來(lái)的，但根本就回不來(lái)了，這就是初期的“爆發(fā)”階段，我們其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)了?，F(xiàn)在到了一個(gè)“焦著”階段，還沒(méi)有到“恢復(fù)”階段。到恢復(fù)階段我們只要努力朝既定的方向走就行了。
“焦著”階段的前景并不明朗，各種各樣的問(wèn)題都在繼續(xù)發(fā)酵?！氨l(fā)”階段的時(shí)候，其實(shí)是停滯，“焦著”階段我們希望業(yè)務(wù)盡可能的恢復(fù)，但是市場(chǎng)上有各種各樣的問(wèn)題在制約著我們?？蛻?hù)在變，客戶(hù)的供應(yīng)鏈在變，市場(chǎng)在變，資源在變，整個(gè)經(jīng)濟(jì)都處在一個(gè)特別不安定的時(shí)期，供需關(guān)系會(huì)發(fā)生很大的變化。
我們企業(yè)自己的各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)層出不窮，說(shuō)不定什么車(chē)到了哪個(gè)地方就會(huì)被扣下來(lái)，你的員工到了哪個(gè)地方就會(huì)被隔離14天，所以“焦著”階段我覺(jué)得對(duì)我們來(lái)說(shuō)最核心的是穩(wěn)定和生存。你怎么能夠生存下去？這件事情是非常重要的。
“焦著”階段，對(duì)中小物流企業(yè)，特別是合同物流企業(yè)，我覺(jué)得可能需要三個(gè)月到半年的時(shí)間，你才能度過(guò)“焦著”階段，真正進(jìn)入到“恢復(fù)”階段，“恢復(fù)”階段是我們可以看清楚，往后怎么走？方向怎么走？我們只是努力去克服各種各樣的困難，“焦著”階段我們的方向不明朗，所以這個(gè)時(shí)候我覺(jué)得我們對(duì)整個(gè)疫情的判斷，大體上是“焦著”階段在三個(gè)月到半年，“恢復(fù)”階段半年到一年，這才能夠真正又恢復(fù)到我們?nèi)ツ昴甑椎陌l(fā)展勢(shì)頭，比如說(shuō)大家可能是2020年我們企業(yè)計(jì)劃增長(zhǎng)20%，什么時(shí)候你那個(gè)企業(yè)能夠恢復(fù)到比2019年增長(zhǎng)20%的，那個(gè)時(shí)候，我覺(jué)得才算恢復(fù)成功了。
“焦著”之后是“恢復(fù)”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個(gè)打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，從我們經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)說(shuō)，我研究了很多，或者是也看了很多企業(yè)，我們中國(guó)經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)的風(fēng)波，經(jīng)營(yíng)從來(lái)就沒(méi)有一帆風(fēng)順過(guò)。
那么為什么有的企業(yè)成功？為什么有的企業(yè)失敗？為什么華為能成功？為什么有的企業(yè)又不行？其實(shí)我覺(jué)得不是技術(shù)方面的問(wèn)題，應(yīng)該是思維和戰(zhàn)略上面的問(wèn)題。
因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)不一樣的環(huán)境和條件，是不可能照搬的?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)模仿其實(shí)是極其困難的，技術(shù)的模仿是可行的，經(jīng)營(yíng)的模仿，特別是人文、思維的模仿幾乎是不可能的。不可能通過(guò)模仿得到創(chuàng)新，所以不可能有第2個(gè)華為，也不會(huì)有第2個(gè)阿里，京東現(xiàn)在也很難再出現(xiàn)一個(gè)。所有的創(chuàng)新都是他自己的思維，他自己的體系、他自己的資源、他自己所走的路，走出來(lái)的。
那么什么關(guān)鍵的方法應(yīng)該讓我們?nèi)フ莆?？針?duì)遇到的問(wèn)題我們應(yīng)該怎么做呢？中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)原副會(huì)長(zhǎng)，現(xiàn)在中物聯(lián)專(zhuān)家委員會(huì)主任戴定一先生，傾盡畢生的經(jīng)歷在物流行業(yè)推進(jìn)“方法論”，也就是我們碰到問(wèn)題了之后，我們?cè)趺崔k？我們?cè)趺纯矗课覀冊(cè)趺醋觯?/p>
我跟戴老請(qǐng)教過(guò)，為什么您說(shuō)出來(lái)和分析的問(wèn)題，跟我們看的角度都不一樣，我們一看問(wèn)題就只是具體的這些問(wèn)題，直接找出解決問(wèn)題的辦法，然后完事，“見(jiàn)子打子”，立竿見(jiàn)影。他說(shuō)這是有問(wèn)題的，“見(jiàn)子打子”，你見(jiàn)“子”打了這個(gè)“子”之后，后面有可能會(huì)帶來(lái)副作用。你沒(méi)看見(jiàn)。等到你這個(gè)“子”打下去了，后面才發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題。所以你需要有一個(gè)“方法論”來(lái)解決。
我說(shuō)什么是方法論呢？他說(shuō)方法論其實(shí)有4個(gè)核心步驟。第1個(gè)步驟：?jiǎn)栴}導(dǎo)向。比如說(shuō)我前幾天就寫(xiě)了一篇文章，叫“應(yīng)急之殤”。當(dāng)時(shí)我就在琢磨，我們武漢為什么會(huì)出現(xiàn)這么嚴(yán)重的問(wèn)題？我們看到的問(wèn)題就是一團(tuán)糟。醫(yī)院亂、社區(qū)亂、就醫(yī)亂，甚至連醫(yī)療器械的物流、后勤都亂，所以這種情況我們把它叫做什么？按照的方法論的分析，這叫“顯問(wèn)題”，就是“混亂”。
那么混亂的原因到底是什么？根本的問(wèn)題是什么？如果我們說(shuō)口罩沒(méi)有就去找口罩的原因，醫(yī)院醫(yī)療人員不夠，我們就去找醫(yī)療人員的問(wèn)題，你還是“見(jiàn)子打子”。
真正的問(wèn)題我想來(lái)想去，我覺(jué)得是“矛盾”。之所謂造成混亂，是因?yàn)橥话l(fā)的大量病人和武漢的醫(yī)療資源的床位之間的矛盾。我只有1萬(wàn)個(gè)床位，結(jié)果你一下子來(lái)了10萬(wàn)個(gè)病人，醫(yī)院整個(gè)陷入混亂。在我們醫(yī)療社會(huì)上有一句話(huà)，是“絕不能讓醫(yī)院陷入混亂”。醫(yī)院只要陷入混亂，我們的整個(gè)治療和醫(yī)藥就會(huì)出現(xiàn)巨大的問(wèn)題。而我們就是因?yàn)檫@個(gè)矛盾沒(méi)有去解決，所以后來(lái)就發(fā)生了一堆的事情。
我們看到了矛盾，我們就要看如何解決矛盾，我們用的是什么方法？一個(gè)是全國(guó)醫(yī)生先進(jìn)去，解決醫(yī)生的資源問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候解決了武漢醫(yī)生的疲憊。但還沒(méi)能解決床位問(wèn)題，等到兩神醫(yī)院開(kāi)通還不夠怎么辦？方艙醫(yī)院、建酒店隔離點(diǎn)，這一下子才把這個(gè)矛盾真正解決了，所以方艙醫(yī)院是解決混亂的最核心的手段。所以你看看，你抓住了真正的矛盾，你就能找到解決的辦法。那么找到了矛盾了之后，我們采用了什么辦法？我們國(guó)家采用的是恢復(fù)“秩序”，盡快恢復(fù)秩序。所以方艙醫(yī)院、酒店隔離點(diǎn)，一下子一天幾千個(gè)，十天就幾萬(wàn)個(gè)床位出來(lái)。把矛盾解決，把秩序建立，那么這個(gè)矛盾叫“元問(wèn)題”，建立秩序，叫“建立邏輯框架”。
我們解決元問(wèn)題？就得有個(gè)邏輯框架，解決床位，解決醫(yī)生、解決醫(yī)藥、解決防護(hù)、解決治療辦法，這就是邏輯框架。最后就是把它做下去。
我們每個(gè)公司都不一樣，但是我是想跟大家說(shuō)，方法論的方法是我們需要特別注意的。我們現(xiàn)在最重要的就是避免在“焦著”階段，公司的經(jīng)營(yíng)一定不要陷入混亂。市場(chǎng)人員、心理思維、資金、客戶(hù)服務(wù)陷入混亂，那公司就麻煩了。如果陷入混亂，那背后一定是各種各樣的矛盾，所以我們一定要找到各種各樣矛盾的根本原因。資金鏈出問(wèn)題，資金陷入混亂，一定是應(yīng)收和應(yīng)付對(duì)不上，你才會(huì)產(chǎn)生混亂。
你的服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，是你的人員和你的客戶(hù)需求對(duì)不上，所以我們一定要找出矛盾，才能使我們做出預(yù)判。那么當(dāng)我們看見(jiàn)問(wèn)題了怎么辦？思路方向是什么呢？恢復(fù)秩序，盡快的恢復(fù)秩序。如果我們把思想放在這三個(gè)方面，我們后面再去做的時(shí)候，就有的放矢了，我們每個(gè)經(jīng)營(yíng)者就心中有數(shù)了。我們可以抓住問(wèn)題點(diǎn)，而不是“見(jiàn)子打子“，而且是通過(guò)“顯問(wèn)題”發(fā)現(xiàn)“元問(wèn)題”，建立解決這個(gè)問(wèn)題的邏輯框架，也就是建立解決問(wèn)題的一系列的方法，解決一個(gè)矛盾，絕對(duì)不是一個(gè)方法的，要一系列的方法去配套，然后把它落實(shí)下去，我們的問(wèn)題就解決了。
我們用方法論的方式，怎么來(lái)分析我們現(xiàn)在碰到的問(wèn)題和困難，我們中小物流企業(yè)怎么去應(yīng)對(duì)？首先在經(jīng)營(yíng)思維上我們?cè)趺崔k？因?yàn)檫@次疫情所造成的困難，也是各種各樣的。特別在干部里頭，我們會(huì)碰到各種各樣的想法，有沮喪的、有充滿(mǎn)信心的，還是繼續(xù)有激情的？有的甚至焦慮的各種各樣的想法都出來(lái)，我們?cè)趺茨軌蜃屵@些思路能夠向著我們解決矛盾和發(fā)展的一個(gè)方向，共同去努力呢。
第一：習(xí)慣困難。在我們的經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，我們一定要建立一個(gè)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)的思維模式。就是我們需要習(xí)慣困難，有的經(jīng)營(yíng)者會(huì)說(shuō)“我怎么那么倒霉，出了這個(gè)問(wèn)題，出了那個(gè)問(wèn)題，就是問(wèn)題從來(lái)不斷。其實(shí)這才是工作中的常態(tài)，這個(gè)世界本身就是無(wú)常的。無(wú)常的社會(huì)、無(wú)常的世界，才會(huì)發(fā)生不斷的變革和不斷的發(fā)展。所以我們需要習(xí)慣困難。
第二：塑造共識(shí)力。在我們的經(jīng)營(yíng)理念中，任何一個(gè)企業(yè)，認(rèn)知最清晰統(tǒng)一的，那就是“人才是最核心的，團(tuán)隊(duì)是最核心的”。那么團(tuán)隊(duì)怎么去做呢？塑造共識(shí)力，你一定要讓大家有共識(shí)。我們過(guò)去講的是我們?cè)趺茨軌驅(qū)崿F(xiàn)共識(shí)？其實(shí)我覺(jué)得更重要的是要把共識(shí)變成一種力量，共同的力量。所以共識(shí)不僅僅是你理解我理解你，不是這個(gè)概念，是我們大家能夠變成一種共同的力量。跟著我們企業(yè)的發(fā)展方向，大家共同努力，分工合作。所以塑造共識(shí)力是我們團(tuán)隊(duì)里最最重要的。
第三：自我批判。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就是要找出問(wèn)題。找問(wèn)題如果一定要先肯定成績(jī)?cè)偃フ移渲械膯?wèn)題，那有點(diǎn)就本本主義了。我們找的成績(jī)不用去說(shuō)，我們自己心里太明白了，主要是找問(wèn)題，找我們經(jīng)營(yíng)思維，找我們經(jīng)營(yíng)方法，找我們市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，要用自我批判的方式，去找“我有什么問(wèn)題”，要勇于自我批判?！皭?ài)之深、恨之切”，對(duì)中小物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是很重要的，一團(tuán)和氣，在現(xiàn)在這樣危機(jī)的形勢(shì)下，是很難形成共識(shí)的力量。
第四：核心是效益+干部+戰(zhàn)略。永遠(yuǎn)是效益為先，不產(chǎn)生效益就不能生存。在“焦著”階段和我們的后疫情階段，只有效益才對(duì)我們的未來(lái)有用。其次就是“干部”，我們所有的事情是要靠干部去做的，所以我們要用干部去緊緊抓住我們的方向和我們要做的事。再之后就是“戰(zhàn)略”，我們中小企業(yè)往往不是太弄得清楚，有時(shí)候我也很迷茫，什么是戰(zhàn)略？5年規(guī)劃是戰(zhàn)略，還是10年規(guī)劃是戰(zhàn)略？其實(shí)我覺(jué)得不是。戰(zhàn)略是你的思維方向，你的思維的導(dǎo)向是什么？我是做專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈物流服務(wù)，比如說(shuō)我們德利得物流是做專(zhuān)業(yè)物流，那么這就是我們的導(dǎo)向，圍繞思維導(dǎo)向，我們?nèi)^斗，包括客戶(hù)群、運(yùn)營(yíng)體系、資源體系、運(yùn)作模式等等這些。所以抓住了效益、干部和戰(zhàn)略。那么我們?cè)诤笠咔殡A段，我們就可以“綱舉目張”，抓住核心的東西，后面的事情自然就起來(lái)了。
第五：共生共贏。過(guò)去我們?cè)谄髽I(yè)招標(biāo)的時(shí)候，碰到同樣參與的叫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往把它叫友商，可是有的就把它叫做競(jìng)品。通過(guò)這次疫情，大家會(huì)越來(lái)越體會(huì)到，在疫情的時(shí)候，大家都希望抱團(tuán)取暖。我們看到很成功的餐飲企業(yè)和菜鳥(niǎo)之間的聯(lián)合，所以共贏共生一定是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)方向，這件事情是需要印到我們腦子里頭的，成為我們真正的認(rèn)知。
第六：安全第一。我們?cè)谝咔橄履軌蚧畹轿磥?lái)一年，才有進(jìn)一步重新發(fā)展的機(jī)會(huì)，沒(méi)有安全這根弦我們永遠(yuǎn)做不下去，所以這個(gè)是從思維的角度上我們來(lái)做的判斷。
那么真正我們對(duì)應(yīng)具體的問(wèn)題怎么辦呢？面對(duì)疫情我們中小物流企業(yè)又會(huì)存在哪些具體的風(fēng)險(xiǎn)？資金、員工、成本、法律、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)到底都有什么？系統(tǒng)的戰(zhàn)略調(diào)整又是什么？基本的戰(zhàn)略對(duì)策是什么？
像順豐、三通一達(dá)，市場(chǎng)再怎么波動(dòng)，社會(huì)物流總量不會(huì)有太大變化，所以他們其實(shí)不用太愁未來(lái)的市場(chǎng)會(huì)怎樣。但我們不一樣，因?yàn)槲覀兊目蛻?hù)會(huì)變，我們的客戶(hù)現(xiàn)在很多已經(jīng)發(fā)現(xiàn)壞了，原來(lái)的供應(yīng)鏈太單一，供應(yīng)鏈對(duì)于大供應(yīng)商的依賴(lài)太強(qiáng)了，所以這個(gè)時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)不行，我要柔性化，我要?jiǎng)冸x風(fēng)險(xiǎn)，我要?jiǎng)冸x問(wèn)題，我要想盡一切辦法規(guī)避它。那么怎么辦？原來(lái)我給一家供應(yīng)商的，我拆到幾家，原來(lái)供應(yīng)鏈拉的比較長(zhǎng)的，我把它縮短。原來(lái)我自己控制的東西不多的，我現(xiàn)在要多控制等等，供應(yīng)鏈會(huì)變。供應(yīng)鏈一變，我們面對(duì)的客戶(hù)全是供應(yīng)鏈上的一環(huán)一環(huán)的節(jié)點(diǎn)，他們的業(yè)務(wù)一變，供應(yīng)鏈能不變嗎？供應(yīng)鏈變了，我們的市場(chǎng)能不變嗎？我們的業(yè)務(wù)能不變嗎？所以其實(shí)在市場(chǎng)上，對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是一個(gè)巨大的變化。當(dāng)然變化是兩方面，一個(gè)是帶來(lái)困難，原來(lái)的客戶(hù)沒(méi)了，人家一來(lái)原來(lái)每天給你發(fā)10噸貨的，現(xiàn)在一天三噸。也可能帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，本來(lái)不是你的，說(shuō)不定你有機(jī)會(huì)來(lái)做了。所以這個(gè)是兩方面的。
那么面對(duì)的市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，我們?cè)趺慈マk？我覺(jué)得有幾個(gè)方向，我們是現(xiàn)在就可以去做的。按照我們的分析，第1步，市場(chǎng)現(xiàn)在是供求關(guān)系有點(diǎn)顛倒。過(guò)去是供大于求，造成了中國(guó)的貨運(yùn)或者是整個(gè)物流市場(chǎng)是一個(gè)以?xún)r(jià)格為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)模式?，F(xiàn)在不是了，現(xiàn)在有點(diǎn)是突發(fā)性的資源導(dǎo)向，誰(shuí)能抓住資源，誰(shuí)有運(yùn)力，誰(shuí)有運(yùn)能，誰(shuí)就能滿(mǎn)足客戶(hù)突發(fā)的業(yè)務(wù)需求，這業(yè)務(wù)就是你的。所以臨時(shí)性的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，我覺(jué)得我們應(yīng)該全力以赴去抓住它。這個(gè)時(shí)候抓住為我們未來(lái)嵌入客戶(hù)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)。所以這個(gè)是很重要的是抓臨時(shí)的機(jī)會(huì)，想盡一切辦法克服一切困難，沖進(jìn)去。而且這個(gè)時(shí)候的價(jià)格好談好說(shuō)。
第2步我們抓住臨時(shí)機(jī)會(huì)，就用臨時(shí)機(jī)會(huì)切入市場(chǎng)，跟客戶(hù)建立關(guān)系。你有這個(gè)業(yè)務(wù)了，現(xiàn)在基本上是整車(chē)，零擔(dān)都動(dòng)不起來(lái)。整車(chē)有了之后，下一步我要知道哪些零擔(dān)已經(jīng)開(kāi)了，我可以開(kāi)始為你發(fā)零擔(dān)，成本稍微高一點(diǎn)，但是我想盡一切辦法給你走，或者是我們拼車(chē)，把多個(gè)整車(chē)拼成一個(gè)大車(chē)走，有貨量你就不用擔(dān)心，能夠?yàn)殚L(zhǎng)期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
第3步我們需要建立一個(gè)快速?zèng)Q策的機(jī)制，本來(lái)中小物流企業(yè)就有這個(gè)特點(diǎn)，我們下定決心，愿賭服輸，干！這就是我們的優(yōu)勢(shì)，所以這個(gè)時(shí)候我們更要快速?zèng)Q策，不要猶猶豫豫，有機(jī)會(huì)就干，有多大困難，干了再說(shuō)，找到突破口快步進(jìn)去。隨時(shí)去關(guān)注客戶(hù)供應(yīng)鏈的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)它的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)它的風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)客戶(hù)在變動(dòng)的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)它的供應(yīng)鏈網(wǎng)會(huì)發(fā)生變化。供應(yīng)鏈這個(gè)東西我們說(shuō)是一條鏈，其實(shí)不是的，以中間供應(yīng)鏈核心企業(yè)為核心，他兩邊都是網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)是時(shí)時(shí)刻刻會(huì)變，所以我們要抓住客戶(hù)的供應(yīng)鏈調(diào)整機(jī)會(huì)，那也就是我們的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候其實(shí)對(duì)我們的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，未嘗不是個(gè)好機(jī)會(huì)，但是我們需要有很強(qiáng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，市場(chǎng)的敏銳的直覺(jué)，單看老板一個(gè)人，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。全員撲到市場(chǎng)上，我們可以想一下，我們這些企業(yè)成立的第一個(gè)月，我們干什么？我們幾乎所有的人都撲到了市場(chǎng)上面去，沖到市場(chǎng)第一線(xiàn)去，抓市場(chǎng)，找到業(yè)務(wù)之后回來(lái)我們?cè)賮?lái)建體系?，F(xiàn)在就要回到那時(shí)候，全員開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，全員發(fā)展業(yè)務(wù)，抓住任何機(jī)會(huì)，我們就往里頭沖，這個(gè)時(shí)間很短，半個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)一個(gè)月，基本上臨時(shí)性的機(jī)會(huì)就過(guò)了。所以抓住最后的時(shí)間，這就是關(guān)于“市場(chǎng)”我們所想的事。
第三：全員經(jīng)營(yíng)、全員發(fā)展。那么我們靠什么讓全員經(jīng)營(yíng)、全員發(fā)展？我們初期開(kāi)創(chuàng)的時(shí)候，全員沖到市場(chǎng)上是沒(méi)有問(wèn)題的，可是現(xiàn)在再讓我們?nèi)珕T沖到市場(chǎng)上，還能沖得上去嗎？這里最大的就是“干部團(tuán)隊(duì)”的思想問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候更重要的是我們的企業(yè)文化要充分發(fā)揮作用，也是特別需要加強(qiáng)的時(shí)候，同甘共苦的時(shí)候才能夠眾志成城。我們什么時(shí)候能夠同仇敵愾？危機(jī)的時(shí)候，這次新冠疫情武漢那么嚴(yán)重，民眾集體唱國(guó)歌。那是什么精神？這就是我們中國(guó)人的精神，這也正是我們物流人的精神，所以這個(gè)時(shí)候是加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，非常重要的機(jī)會(huì)，也是個(gè)好機(jī)會(huì)。
在人力資源上，我們要做的還有就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。因?yàn)槿松倭丝墒腔钸€在那，一線(xiàn)的員工一定要百分百的發(fā)工資，甚至發(fā)的更高，國(guó)家對(duì)湖北醫(yī)療人員工資直接漲兩倍。我們企業(yè)沖到一線(xiàn)去的員工，一定要百分百發(fā)工資。之后是后勤的、職能部門(mén)的，然后還被隔離的，我們可以去協(xié)商，這樣就可以降低人員的直接成本和降低相對(duì)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，本來(lái)三個(gè)人干的，現(xiàn)在兩個(gè)人干了，相對(duì)成本不就少了嗎？
除人力成本外，另外還需降的第二個(gè)是運(yùn)營(yíng)成本。運(yùn)營(yíng)成本，現(xiàn)在是要想盡一切辦法降低固定成本和變動(dòng)成本。固定成本中最直接的就是租賃成本，另外還有就是充分了解國(guó)家出臺(tái)的有關(guān)社保和醫(yī)保的減免事項(xiàng)，隨時(shí)關(guān)注國(guó)家政策變化。降低運(yùn)營(yíng)成本中，國(guó)有企業(yè)免倉(cāng)儲(chǔ)租金，民營(yíng)企業(yè)的也可以免，政府有的地方給降租金的企業(yè)補(bǔ)30%的等，各地政策不一樣。政府也在想盡一切辦法幫我們降低運(yùn)營(yíng)成本，變動(dòng)成本怎么降？盡可能提高你自有運(yùn)營(yíng)能力，自己的車(chē)輛，自己運(yùn)營(yíng)能力，盡可能滿(mǎn)負(fù)荷，減少外包的一些業(yè)務(wù)。管理成本，那就是和收益無(wú)關(guān)的都不要支了。
第五：法律風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在可能還不太會(huì)顯現(xiàn)，但是到了疫情過(guò)去之后，有可能會(huì)相對(duì)集中出現(xiàn)。包括勞資之間的法律風(fēng)險(xiǎn)，包括客戶(hù)之間的履約的風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)房一下子空出來(lái)了，而你要退租等等這些履約風(fēng)險(xiǎn)。還有可能我們個(gè)別員工出現(xiàn)了，比如染病這些保險(xiǎn)，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，有可能會(huì)出現(xiàn)。我們需要未雨綢繆，提前和法律顧問(wèn)溝通，我們可能存在什么風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的法律風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)之策，提前把法律風(fēng)險(xiǎn)降低到最低?，F(xiàn)在有可能大家還沒(méi)有把注意力集中到這里，大家也都沒(méi)太注意，你有什么問(wèn)題，提前給他發(fā)公函，跟他商量，有可能他都可以接受。等到他突然覺(jué)得他受損失了不行的時(shí)候，你再去跟他說(shuō)，那就晚了。
所以提前預(yù)判可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，然后集中去解決勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)我們協(xié)商薪酬有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)我們應(yīng)該怎么辦？我們?cè)趺慈ヒ?guī)避它？如果我們現(xiàn)在做得很好的時(shí)候，其實(shí)到那個(gè)時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)自然就消失掉了。亡羊補(bǔ)牢是最不好的一種辦法，預(yù)判法律風(fēng)險(xiǎn)，是很重要的一件事情，所以我們是很重視的，大家也需要重視。
第六，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有人說(shuō)是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，有的認(rèn)為是資源掌控能力，我認(rèn)為是運(yùn)營(yíng)能力。你的運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力是你的核心能力，你市場(chǎng)開(kāi)發(fā)再牛，你有個(gè)大牛業(yè)務(wù)員能拿來(lái)業(yè)務(wù)，但是你的運(yùn)營(yíng)把業(yè)務(wù)做的一團(tuán)糟，來(lái)一票砸一票，多牛的業(yè)務(wù)員你都干不下去，所以運(yùn)營(yíng)能力是最重要的，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候也是最考驗(yàn)我們運(yùn)營(yíng)能力的。因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)不知道我們的車(chē)出去之后，回不回得來(lái)。我們的員工出去之后，他還能不能去做？
我們的客戶(hù)永遠(yuǎn)在變，就比如我們裝的一些CT機(jī)。一時(shí)三變，明明說(shuō)明天裝的，突然一下說(shuō)在路上被卡住了，不行，明天裝不了了只能后天。但是另外一個(gè)地方馬上要趕著去，但飛機(jī)坐不了，高鐵上不去，沒(méi)辦法開(kāi)車(chē)跑吧，真是想盡一切辦法去應(yīng)對(duì)客戶(hù)，在這個(gè)非常時(shí)間非常階段，運(yùn)營(yíng)組織的優(yōu)化管控能力是非常重要的。要加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)組織的優(yōu)化和管控，這也是鍛煉我們訓(xùn)練我們的時(shí)候，你能不能第一時(shí)間跟司機(jī)跟員工緊密聯(lián)系？原來(lái)我們的員工在什么地方，我們不是太在意，他說(shuō)今天在這兒就完了，說(shuō)我們今天在黃岡，那么在黃岡就行了，但現(xiàn)在不行，時(shí)時(shí)需要知道你在黃岡的什么位置，黃岡下面的團(tuán)風(fēng)縣有一個(gè)緊急業(yè)務(wù)，你馬上能不能趕過(guò)去？過(guò)去我們定位只控制車(chē)，我們現(xiàn)在卻要控制到人，所以這也正是我們鍛煉運(yùn)營(yíng)能力提升的管控能力最好的時(shí)機(jī)。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們開(kāi)始梳理我們業(yè)務(wù)流程和服務(wù)流程。有的業(yè)務(wù)不太多，倉(cāng)庫(kù)不太忙，那么這個(gè)時(shí)候干什么？梳理倉(cāng)儲(chǔ)和業(yè)務(wù)流程。都有什么困難，存在什么問(wèn)題，趁現(xiàn)在有時(shí)間可以進(jìn)行梳理解決，一旦開(kāi)忙就再?zèng)]有時(shí)間坐下來(lái)討論了。我們現(xiàn)在應(yīng)該去做的，是為未來(lái)要快速恢復(fù)運(yùn)營(yíng)做準(zhǔn)備。
運(yùn)營(yíng)管理還有一個(gè)很重要的就是和供應(yīng)商的協(xié)同溝通和支持。我們做中小物流企業(yè)和，特別做合同物流和專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)，你一定有很多業(yè)務(wù)是外包的，這些供應(yīng)商之間的合作是非常重要的。他的能力其實(shí)是反映了你的服務(wù)能力的，所以這個(gè)時(shí)候我們很困難，他也很困難，我們?cè)趺茨軌蚝退麄円黄饏f(xié)商，共同幫助他去克服困難。我們的想法，我們的思路是跟他一起共享，這也是一個(gè)共贏、互助、共同發(fā)展的一個(gè)非常重要的思維。
第七：安全防范。對(duì)公司疫情的防范要高度警惕，千萬(wàn)不能出現(xiàn)一例。如果出現(xiàn)疫情那可能就是滅頂之災(zāi)，所以現(xiàn)在對(duì)于新冠病毒的防范一定不要松懈。政府不松，我們一定不要松。千萬(wàn)不要放松，這是非常重要的一件事情
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